مسئله مسئولیت؛ چیزی فراتر از چارت و دریافت مالی

بارها شده که در جلسه‌ای حضور داشتم که تقریباً همه افراد مهم آن موضوع در آن بودند. مدیر مربوطه بوده، چند مسئول و کارشناس ارشد هم بودند، موضوع هم نه پیچیده بوده و نه مبهم. درباره‌اش صحبت شده، مزایا و ریسک‌ها گفته شده، حتی مسیر اجرایی هم تا حد زیادی مشخص بوده. جلسه با یک توافق عمومی تمام شده؛ از آن توافق‌هایی که آدم فکر می‌کند از فردا حتماً کاری شروع می‌شود.

اما فردا اتفاق خاصی نیفتاد. هفته بعد هم همان موضوع دوباره مطرح شده و چند هفته بعد دوباره. نه کسی مخالفت کرده بوده، نه بودجه مانع اصلی بوده، نه راه‌حل نامشخص بوده. فقط هیچ‌کس احساس نکرده بوده آن موضوع واقعاً متعلق به اوست. همه در جلسه بودند، همه در جریان بودند، همه موافق بودند، اما هیچ‌کس خودش را صاحب آن تصمیم نمی‌دانست.

این تجربه برای من از خیلی کلاس‌ها و کتاب‌های مدیریتی روشن‌تر است. چون نشان می دهد داشتن مسئولیت با پذیرفتن مسئولیت فرق دارد. داشتن مسئولیت می‌تواند روی کاغذ اتفاق بیفتد؛ در چارت، در حکم، در شرح وظایف، در دسترسی‌ها و در امضاها. اما پذیرفتن مسئولیت جایی خودش را نشان می‌دهد که باید یک نفر بگوید اگر این کار انجام نشد، اگر تصمیم اشتباه بود، اگر نتیجه مطابق انتظار پیش نرفت، باید از من سؤال کنید.

در سازمان‌های بزرگ این فاصله گاهی عجیب‌تر هم می‌شود. هرچه ساختار بزرگ‌تر می‌شود، عنوان‌ها بیشتر می‌شوند، جلسات رسمی‌تر می‌شوند و مسیرهای تصمیم‌گیری طولانی‌تر. اما الزاماً مسئولیت واقعی بیشتر نمی‌شود. گاهی برعکس، آن‌قدر افراد مختلف در یک موضوع سهم پیدا می‌کنند که دیگر هیچ‌کس مالک واقعی آن نیست. همه می‌توانند نظر بدهند، همه می‌توانند ایراد بگیرند، همه می‌توانند در موفقیت شریک شوند، اما وقتی نوبت پاسخگویی می‌رسد، نقش‌ها ناگهان کوچک و محدود تعریف می‌شوند.

این مسئله در روزهای عادی شاید خیلی به چشم نیاید. سازمان کار خودش را می‌کند، جلسات برگزار می‌شود، صورت‌جلسه‌ها نوشته می‌شود، نامه‌ها ارجاع می‌شود و گزارش‌ها تولید می‌شود. همه چیز ظاهراً مرتب است. اما بحران موجود بی‌رحمی است. بحران به چارت سازمانی احترام نمی‌گذارد و منتظر گردش رسمی مکاتبات نمی‌ماند. بحران خیلی ساده می‌پرسد: حالا چه کسی تصمیم می‌گیرد؟

در چنین لحظه‌هایی است که جمله‌های آشنا شروع می‌شود. یکی می‌گوید این موضوع باید در سطح بالاتر تصمیم‌گیری شود، دیگری می‌گوید ما فقط مجری هستیم، نفر بعدی توضیح می‌دهد که در جریان بوده اما تصمیم‌گیر نبوده است. هیچ‌کدام از این جمله‌ها لزوماً دروغ نیستند، اما کنار هم که قرار می‌گیرند، تصویر تلخی می‌سازند؛ سازمانی که افراد زیادی در آن مسئول‌اند، اما مسئولیت بین آن‌ها آن‌قدر خرد شده که در لحظه سخت دیگر قابل پیدا کردن نیست.

من این موضوع را در فناوری اطلاعات زیاد دیده‌ام. وقتی یک سرویس حیاتی از دسترس خارج می‌شود، همه دنبال علت فنی می‌گردند؛ سرور، شبکه، نرم‌افزار، دیتابیس، پیمانکار، برق، اینترنت یا هر چیز دیگر. اما خیلی وقت‌ها ریشه بحران فقط فنی نیست. بحران واقعی آنجاست که معلوم نیست صاحب سرویس کیست، چه کسی باید درباره ریسک تصمیم بگیرد، چه کسی باید به مدیران توضیح بدهد، چه کسی باید در برابر کاربران بایستد و چه کسی باید بعد از بحران بپذیرد تصمیمی که گرفته شد، تصمیم او بوده است.

این همان نقطه‌ای است که در روز شانزدهم کتاب ITIL که دارم می‌نویسم برایم مهم شده است. ITIL اگر فقط به تیکت، SLA، فرآیند و ابزار تقلیل پیدا کند، چیز زیادی از واقعیت سازمان را حل نمی‌کند. مسئله اصلی این است که پشت هر سرویس، هر فرآیند و هر تصمیم، یک مالک واقعی وجود داشته باشد؛ کسی که فقط نامش در گردش کار نیامده باشد، بلکه در لحظه سخت هم بتواند بایستد و بگوید این بخش با من است.

مسئولیت فقط گرفتن اختیار نیست. اختیار معمولاً جذاب است؛ بودجه داشتن، تیم داشتن، امضا داشتن، در جلسه بودن و اثر گذاشتن بر تصمیم‌ها برای بسیاری از افراد مطلوب است. اما بخش سخت مسئولیت، پذیرش پیامد همان اختیار است. نمی‌شود کسی در زمان موفقیت خود را بخشی از تصمیم بداند و در زمان شکست فقط بگوید من در جریان بودم. این همان مرزی است که مدیر واقعی را از صاحب عنوان جدا می‌کند.

شاید یکی از خطاهای رایج ما این است که مسئولیت را با دریافت مالی یا جایگاه سازمانی یکی می‌گیریم. فکر می‌کنیم چون کسی حقوق بیشتری می‌گیرد یا عنوان بالاتری دارد، پس حتماً مسئولیت بیشتری هم پذیرفته است. در حالی که واقعیت همیشه این‌طور نیست. بعضی‌ها مزایای جایگاه را می‌گیرند اما هزینه روانی و حرفه‌ای تصمیم را نمی‌پذیرند. بعضی‌ها در چارت بالا هستند اما در لحظه بحران عقب می‌ایستند. بعضی‌ها هم شاید عنوان بزرگی نداشته باشند، اما وقتی کار گره می‌خورد، سازمان روی ایستادن آن‌ها حساب می‌کند.

برای من مسئولیت از همین‌جا معنا پیدا می‌کند؛ از لحظه‌ای که شرایط سخت می‌شود و آدم هنوز سر جای خودش می‌ایستد. نه برای قهرمان‌بازی، نه برای نمایش، نه برای اینکه همه چیز را شخصی کند، بلکه برای اینکه سازمان بدون آدم‌هایی که مالکیت واقعی می‌پذیرند، فقط شبیه سازمان است. چارت دارد، عنوان دارد، جلسه دارد، گزارش دارد، اما وقتی بحران می‌رسد تازه معلوم می‌شود ستون‌های واقعی آن کجا هستند.

و شاید سؤال مهم همین باشد: اگر روزی بحرانی پیش بیاید و همه دنبال یک نفر بگردند که تصمیم بگیرد، توضیح بدهد و پای نتیجه بایستد، آیا آن فرد واقعاً در سازمان ما وجود دارد؟